autumn 法兰克・纽曼：1741万年薪“物有所值”
法兰克・纽曼：1741万年薪“物有所值” 更新时间：2010-5-10 0:07:59 《投资者报》记者 刘秀丽
2009年A股上市公司高管薪酬榜上，深圳发展银行董事长兼首席执行官法兰克?纽曼以税前1741万元拔得头筹。实际上，这不是纽曼入职深发展6年来的最高薪水。
纽曼自从2005年在深发展上任以来，其薪酬一直排在A股上市公司高管的前列。最初的3年，纽曼的薪酬一直呈上升趋势，2007年更是达到2285万元的“天价”，尽管2008年受财政部“限薪令”和深发展业绩大幅下滑的影响纽曼的年薪缩水了近700万元，但是仍然高达1598万元。
而纽曼在回应年薪问题时曾表示，“既然董事会决定给我这么多钱，我想我还是值这个价吧”。
美国财政部“二把手”
对A股上市公司来说，纽曼是独特的。生于美国的他，于1963年从哈佛大学经济学系本科毕业，后来长期在美国银行界工作，20年时间里先后从生死边缘挽救了3家亏损的银行――美洲银行集团、美国信孚集团、韩国第一银行。
纽曼自身的经历，国内其他银行高管无可比拟。1993年初，纽曼受即将就任美国财政部部长本特森的邀请，并经总统提名和参议院通过后，被任命为美国财政部次长，主管美国全国国内事务，负责金融及监管规则的制定、债务管理以及金融运营管理。同时，对全美本土银行进行监管的部门也属纽曼先生的职责范围。
仅仅一年后，纽曼就晋升为财政部副部长和首席运营官，下辖11个运营机构和 16万名员工，其中包括联邦经济情报局、海关、美国国税局、金融管理局、印务局等国内及国际财务部门。
作为曾经的美国财政部“二把手”，他代表当时的财政部行使、制定国内外经济政策、管理金融服务、推动相关立法等一系列的职能，并负责整个财政部门的运作。还曾在本特森部长和鲁宾部长任期交替期间，短暂地代理了美国财政部长之职，最终连任财政部副部长。
而深发展是他职业历程中挽救的第四家银行。回忆起5年前接手深发展，纽曼曾对《投资者报》说：“我当时常跟大家开玩笑，一家正常的银行应该是高资本充足率、低不良贷款率，而我们正好反过来了。”
那时候的深发展，发展几近停滞。根据深发展2004年年报数据，深发展2004年总资产2043亿元，净资产46.85亿元，当年创造的净利润只有2.89亿元；不良贷款率高达11.41％，不良贷款余额144.04亿元；资本充足率却只有2.30％。在13家股份制商业银行中，深发展排名倒数第4。
拯救深发展的“洋管家”
2004年5月，深发展成为中国第一家由外资――美国新桥公司控股的本土银行。2005年6月，刚上任不久的董事长法兰克?纽曼被董事会同时委任为CEO。
由于惯性使然，2005年深发展的各项财务指标并未有明显好转。2005年，深发展当年的主营业务收入还不如2004年的83.23亿元，仅为54.48亿元。这个成绩，让投资者哗然，也让深发展的一些老股东们颇为伤心。
这样的“烂摊子”难免让很多人认为，新桥入主深发展后，只会着力把财务报表尽量做得好看，然后高价把深发展股权卖掉，而不会对深发展的长期经营投入太多资源，甚至中国的许多特殊情况，也不允许新桥有太多幻想。
让投资者意外的是，事情很快有了转机。在接下来的4年里，深发展实现了大逆转。纽曼认为，深发展作为前国企，其国企病在于“基础管理和业务模式”，问题出在最重要的两项管理――“人”和“流程”上。
因此，他一方面“铁腕”式地推动深发展内部改革，调整主要管理层职位，迫使30名左右的中层管理人员离开，同时在全球范围内吸引专业人士，建立内控体系，确立内部控制的垂直管理模式，改变过去深发展的各家分行自主决策，按照全行一致的新模式运作，并大力推进作为中小银行风险管理有效工具的“ 银团贷款”模式。
在业务模式上，深发展与通用电气合作，重点发展零售银行新业务。正是纽曼的一系列整治，有效抑制并治疗了深发展的病情，快速地推动了深发展近年来的发展。
2009年深发展的成绩单是：净利润50亿元，每股收益1.62元，同比增长719％。根据年报显示，深发展净手续费同比增长39％，主要受益于咨询顾问和信用卡业务的推动。此外，贸易融资回暖，环比增长8.6％，其中国际贸易融资额环比增长14.9％，占贷款比例上升2.8个百分点。
2009年深发展的资产质量保持稳定，关注类贷款和逾期贷款继续下降，减轻后续资产质量压力。不良余额和不良率在低基数基础上环比小幅“双升”，不良余额上升0.9亿元，不良率保持在0.68％的低位。中金公司认为，深发展的明显趋势是，资产质量基本保持稳定。
无论平安入股后，纽曼是否能够继续留任，至少在掌控深发展近6年的时间里，将一家几乎病入膏肓的城商行，带到健康的轨道上，并能持续健康运行，对此纽曼功不可没。
必须承认，作为战略投资者委派的董事长纽曼，对深发展成本的控制的确与其他银行有所不同。从这意义上来说，董事会给纽曼的1741万元年薪确实物有所值。
