Aidan 国机集团：重组创新 中进汽贸的转型升级之路
国机集团：重组创新 中进汽贸的转型升级之路 更新时间：2010-10-22 7:14:37 2004年8月，当38岁的丁宏祥接过中国进口汽车贸易有限公司总经理的任命状时，他心里明白，迎接他的将是一场关乎企业存亡的硬仗。 6年后，这家岌岌可危的企业在市场大风浪的洗礼中却仍然奇迹般地茁壮成长着：2010年上半年，实现销售收入139亿元，利润1.37亿元。而就在6年前，丁宏祥接手时，公司的销售收入只有5.7亿元、亏损1300万元。 是什么成就了一个依靠政策吃饭的国有企业6年间销售收入和利润的连续性跨越式发展，企业由单纯的进口汽车贸易商转变为多品牌综合性汽车贸易服务商，并实现了传统国营企业在市场化运作中的成功转型？ 中进汽贸的答案是：重组是基础、转型是动力、创新是路径。 重组改制：寻求生存之道 2004年，中进汽贸面临的最大问题是：能否生存！从1993年企业成立之初到2004年的十余年间，中进汽贸一直享受着国家进口汽车配额的优惠政策，过着小富即安式的平静和安逸的日子。2005年，随着中国加入世界贸易组织，企业的生存环境被彻底颠覆了：配额取消了，《汽车品牌销售管理实施办法》出台了，虎视中国市场已久的跨国汽车公司获得了进入贸易领域的通行证、确立了绝对强势的地位…… 何去何从？就在2004年前后的1-2年间，一大批从事传统进口汽车贸易的企业无奈地退出了市场……而中进汽贸却选择了为“生存”而战，因为国有企业要在公平、开放的大市场中活出一种尊严！ 重组改制。2004年5月，中进汽贸走进了国机集团的大家庭，在大家庭的战略指引和大力支持下,探索着体制变革、市场变革的新路径。 知变则胜。紧盯政策调整、市场变化、竞争对手招术，及时反应、适时出击。 2005年5月，中进汽贸抓住德国大众进口车战略调整的契机，丁宏祥亲自带领不到10人的专业团队、连续奋战6天，紧张而高效地完成了与大众中国的谈判，签订了“独家进口大众品牌进口车”的合作协议。这是大众中国第一次把进口汽车业务全部交给一家中国公司运作。大众中国的理由是：中进汽贸在进口贸易领域有着丰富的专业背景、良好的企业信誉、通畅的政府关系，以及雄厚的资金实力。 这次合作奠定了中进汽贸一个传统汽车贸易企业市场化生存的“重生”。 直到今天，大众中国与中进汽贸携手同行了五年。截至2009年，大众进口车批发量由2004年的618辆急速增长到2009年21476辆，翻了35倍；销售额从不足4亿元增长到逾84亿元，翻了22倍。 两次转型：占据行业制高点 一个有志于占据行业制高点的企业，首先需要掌握改变自我的主动权。 就中国进口汽车市场而言，跨国汽车公司某些经营环节选择外包服务时，非常注重本土专业化、成本最小化、服务品牌化等因素，这为规模化、专业化的汽车贸易服务商提供了商机。2008年初，中进汽贸确定了“向业内受尊敬的多品牌综合汽车贸易服务商第二次转型”的战略定位，这无异于一次“重新创业”。 在进口汽车批发服务领域，精准、快速的操作，就是在创造效率中获取价值。 2007年底，中进汽贸依据中国乘用车市场中越野车发展势头强劲的趋势，建议并协助老搭挡美国通用和上海通用引进昂科雷越野车。在短短4个半月后，昂科雷项目的3C认证完成了，这比普通认证流程节省了5个月时间。2008年下半年，项目进入正式运行阶段，中进汽贸的专业团队在仅仅10个工作日内完成了报关、商检和发车工作，创造了这一行业的奇迹，为商品车的零售终端赢得了更多的销售时间。 昂科雷项目是中进汽贸向“综合汽车贸易服务商”转型中的一次大胆尝试：在进口车批发业务中提供长链条增值服务，从市场分析、车型选择、认证协助到报关开证、仓储物流、资金融通、订货管理、终端零售……国际化、标准化、全方位的快捷服务，赢得了更多跨国公司的信任。 2009年，由中进汽贸负责进口的进口大众、克莱斯勒-吉普-道奇、通用欧宝、通用别克昂科雷等品牌或车型的市场份额已占到中国进口汽车市场份额的9.2%。中进汽贸进口车型份额不断提升，成为各大跨国公司重要的战略合作伙伴。 把核心业务做精、做透还不够，还要围绕进口汽车批发这一主业拉长整个汽车贸易服务行业的产业链。因为从全球汽车行业发展趋势看，价值链的利润正在从制造环节向服务环节转移，汽车后市场存在巨大的运作空间。经过6年的努力，中进汽贸已经基本形成了以“汽车进口批发、汽车零售服务、汽车物流园区”为核心业务，以“汽车租赁及旧车、汽车改装、汽车电子商务及传媒”为重点拓展业务，以“汽车核心零部件制造、汽车金融及战略投资”为重点探索业务的较为完整、科学的发展构架。 …… 持续创新：构建企业核心能力 创新创造价值，持续的创新力造就企业持久的成长力。在丁宏祥眼里，创新就是企业日常的一项经营业务，而企业经营者的职能就是推动创新、实现创新。 从2008年起，中进汽贸的各部门、各子公司在年终时都会铆足劲争取“公司创新奖”。 落实公司“以人为本”的管理理念，人力资源部交出了一份颇具“创意的答卷”。2008年，中进汽贸先后推出了《人才引进计划》、《员工成长计划》、《员工分享计划》三大计划，形成了保障公司发展的两级人才储备体系、以员工成长为核心的培养体系、以公司战略目标为导向的绩效管理体系三大体系，这为中进汽贸“人才强企”战略注入了活力。 2009年，财务部门创造性地将“贸易平台与融资平台有机结合”，同中国光大银行签订了银企战略合作协议，突破原有银行授信合作模式，在银企间正式开展战略合作模式之先河，实现融资规模过百亿。 2009年初，拥有5家4S店的中进汽贸克莱斯勒项目开始探索一种全新的管理模式――品牌整体运营，即“批发+零售”。它通过融资支持、进销存资源共享、管理经验与优秀人才共享等，促进批发与零售业务的协同发展。另一方面，这一模式也有利于提升中进汽贸品牌的影响力和在厂家网格中的地位。 2009年，中进汽贸福特项目组取得了福特EDGE车型中国“内部经销商和全过程供应链服务商”资质，创新了一种“全新的、可复制的”全过程管家式服务业务模式，首次实现了从“进口前、进口环节到进口后”的全业务链条的覆盖。 中进汽贸重点拓展的“汽车园区”业务，堪称汽车业的全新业态：它是汽车交易市场规模和功能上的“升级版”，是汽车专卖店与汽车交易市场优势的“集合体”。除了规模的扩大，汽车园区最大的优势体现在功能的全面性上，除了汽车销售、汽车维修、配件销售，更是融入了汽车科普教育、汽车展示、汽车娱乐等众多的功能。 2010年4月，中进汽贸与世爵汽车达成合作协议，在中国成立合资公司，共同开拓中国进口汽车超豪华品牌市场。目前，在中国，这一领域还是市场空白…… 中进汽贸始终坚持以改革创新精神加强企业党建工作，大力推进企业文化建设，在中进汽贸上下建立了目标共识、战略共识与价值观共识，充分发挥了企业党委的引导、推动、保障和监督作用。近年来，中进汽贸积极开展演讲、征文等企业文化建设活动，先后编辑了《我们的家园》、《期待成长》、《持续创新》、《践行科学发展 推进二次转型》、《我与转型》等一系列员工文集，“率先付出”、“创造价值”、“成就员工就是成就企业自身”等具有中进汽贸特色的企业文化逐步形成，成为推动企业发展的软实力。 丁宏祥相信：沿着创新驱动的路径，通过理念创新、经营模式创新、管理创新、体制机制创新，企业就不会一味追求短期利益或当期业绩；而一个着眼于长远、致力于建立核心能力的企业，可以在万变的市场中从容生长。 6年前，那家面临企业存亡的亏损企业――中进汽贸，如今正肩负着“为造车人服务，为用车人服务”的企业使命，阔步走在中国汽车贸易服务领域的前列…… 专题链接：中央企业第二任期考核优秀企业专题报道――中国机械工业集团有限公司 中央企业第二任期考核优秀企业专题报道
